3月29日，贝壳集团启动战略变革。资料图片
从年初喊话到8份文件落地，这次彭永东要动真格的了。3月29日，贝壳集团联合创始人、董事长兼CEO彭永东发布《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》全员信，启动战略变革，随后8份文件接踵而至，涉及服务模式升级、组织架构变革，以及北京链家变革等多个方面，明确将从“交易平台”向“社区居住服务平台”深度转型。
这场推翻既有体系的大调整，绝非一次常规的组织优化，而是房产居住服务行业步入存量时代后，贝壳的一次主动的大规模破局。手握成熟商业模式的贝壳，为何要如此大动干戈？喊出“去交易化、重服务化”，这次又将如何打破行业顽疾？
重组架构，不再盯着经纪人KPI
一直以来，贝壳依托ACN（经纪人合作网络）、真房源两大壁垒，坐稳市场龙头位置。按常理，维持现有运营逻辑，便可守住既有市场份额，可贝壳选择推倒重来，甚至不惜砍掉核心交易的KPI、改组管理层级，冒着业绩波动、团队震荡的风险，彭永东究竟要如何变革？
“消费者需求已发生根本性改变。其需要的不只是更多信息，而是更真实的信息、更中性的解释，特别是确定性的解决方案。”彭永东在信中指出，“我们必须从以‘交易’为核心，转向以‘居住决策支持’和‘长期服务关系’为核心。”
3月29日，这封全员信发出后，贝壳连发8份文件，包括宣布改组集团架构，成立集团变革管理委员会；彭永东亲自挂帅，担任变革委员会主任，围绕满足消费需求全面重写业务架构、考核激励与资源流向。
彭永东提到，要把“服务消费者”逐步写入各岗位职责，尤其是管理干部，最应该做的是帮助团队服务好消费者，而不是一味地造压强、做数据。让一线服务者不再被无效的考核指标绑住，能心无旁骛地做好服务。
北京链家是架构调整试验田。新管理架构中，北京链家首次任命三位首席客户官，向彭永东汇报。首席客户官下设大部客户总经理、区域客户总监和社区客户经理等三级管理岗位。所有管理岗位名称将客户放在“C位”，同时在管理职责中聚焦服务消费者，也就是“管的不是指标，是客户服务”。
在大本营北京改革的前100天中，彭永东提出的要求是，哪怕只做一件事，也要让管理者全部到一线，从首席客户官、大部客户总经理、区域客户总监到社区客户经理，都要到一线去服务消费者，包括彭永东自己。
此外，贝壳发文成立了北京链家战略委员会，整合经纪、租赁和整装业务，将门店定位为“社区安居服务站点”，作为最小经营与协同单元，不以短期成交为导向，在为消费者提供居住的决策服务基础上，扎根社区承接房产交易、租赁、装修、托管、资管等全场景、全生命周期服务。
北京链家是贝壳此次架构调整的“试验田”，图为北京链家“社区安居服务站点”。企业供图
规模不再是衡量业绩的尺度
彭永东坦言，“走过24年，我们也不可避免地沾染了‘大组织病’：部门墙越来越厚，流程大于常识，复杂的指标堆砌掩盖了真实的价值创造。看起来在管理，实际是内耗；看似追求效率，实际上却是为自己运转，离消费者越来越远。”
综合来看，贝壳变革的大方向是助力经纪人从“信息中介”转型为“信任型专家服务者”。
“未来贝壳将不再只看一次交易，而是把一个社区、一个家庭、一个居住的长期服务关系看得更长，围绕客户居住需求重构服务体系，”彭永东在信中明确，“变革就是让平台和服务者可以看长，建立和社区居民的长期服务关系”。
据悉，贝壳城市组织架构调整为下设成都区域、重庆区域、广州区域、杭州区域、南京区域、深圳区域、苏州区域、天津区域、武汉区域、西安区域。业务层面，对整装事业线、贝好家事业线、惠居事业线、北京链家、上海链家等进行组织架构和人员调整。
任命徐万刚为集团副董事长、整装事业线首席执行官，负责整装事业线整体经营管理，并向彭永东汇报。王拥群卸任上海链家总经理一职。续任贝壳集团高级副总裁兼惠居业务线CEO，向彭永东汇报，主要聚焦租赁业务在新阶段的升级。王拥群自2017年临危受命出任上海链家总经理以来，9年间带领上海链家扭亏为盈。
贝壳2025年财报显示，净收入增长1%至946亿元，存量房总交易额同比下降4.2%，新房总交易额同比下降8.2%。不过，也有积极的一面，二手单量创历史新高、非房业务收入占比飙升至41%、租赁业务首次盈利。
在彭永东看来，规模已经不再是衡量业绩的尺度，“确定性”才是，“贝壳惠居和整装要聚焦产品、品质、效率，把每一次服务做稳、把护城河做厚，把消费者真正认可的确定性做出来。”
多重压力倒逼行业变革
贝壳此次大刀阔斧的组织重构，绝非临时起意的人事调整，而是行业周期、消费需求、组织顽疾、技术变革、增长瓶颈多重因素叠加下的必然选择，是关乎企业命运的主动破局。
贝壳此举早有前兆。2026年初，贝壳找房在全平台启动“三必做六禁止”自律行动，重申“中性市场观”，其核心在于职业经纪人应当不跟风、不炒作、不忽悠，客观、理性、全面地评估市场。在市场高涨时看到下行风险，在低迷时发现复苏迹象。这种理念超越从业者短期利益观，立足于市场健康稳定发展的长期主义。
春节后，2月24日，彭永东在寄语中提到，面对日益复杂的系统性消费需求，传统意义上的ACN亟须迭代升级，行业目前相对初级的分工模式无法支撑未来的发展，甚至过去自上而下的传统管理模式还产生了“困住”人的反效果。这种基于管控思维或隐形规则壁垒的协作，注定是脆弱的。
事实上，当下单纯依靠门店、经纪人规模扩张的粗放增长模式走到尽头，整个行业都必须寻找新的价值增长路径。
在业内人士看来，消费者需求的根本性转变，是变革的核心动因。面对海量的信息过载与极高的试错成本，买房者往往会陷入深度的决策困境，卖房者在存量竞争中也充满焦灼，对“确定性”的渴求达到了顶峰。居住消费者不再满足于简单的房源信息对接，更渴求真实透明的信息、专业中立的决策建议、全流程的风险把控，以及覆盖交易、租赁、装修、资管的全周期解决方案。
更关键的是，行业积弊已久，重成交、轻服务，经纪人被业绩KPI绑架。再加上AI技术冲击，低价值的信息中介业务终将被替代，叠加企业规模膨胀带来的部门墙、管理内耗等“大组织病”，不变革，就会被行业和用户抛弃。
多年来，行业“以成交论英雄”的规则根深蒂固，贝壳自身的盈利模式、经纪人的收入结构，都与交易业绩深度绑定，彭永东深刻意识到了这一点。一纸全员信、一次架构调整，真能彻底扭转从上到下的交易导向吗？
彭永东表示：“我们必须推动行业走向一种全新的、和谐开放的现代商业生态。在这里，传统的管理惯性被打破，选择权掌握在服务者手中；‘吸引’人的是极致的赋能，而不是用不增值的强管控去‘锁定’人。这条路会触动很多根深蒂固的本位利益，是极其艰难的，但贝壳变革已势不可挡。”
“本次改革，我总负责。”3月29日，彭永东在全员信中如是写道。
新京报贝壳财经记者 袁秀丽
编辑 杨娟娟
校对 穆祥桐
